Telefónica afronta una etapa decisiva bajo la presidencia de Marc Murtra: reducir deuda, mejorar la rentabilidad y financiar nuevas inversiones tecnológicas sin debilitar las capacidades que pueden diferenciarla de sus competidores. La entrada de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y CriteriaCaixa en su accionariado ha reforzado la dimensión estratégica de la operadora, pero no elimina las tensiones entre disciplina financiera, inversión en redes y transformación tecnológica. La cuestión de fondo es si su estrategia permitirá capturar una parte suficiente del valor generado por la inteligencia artificial, el edge computing y los nuevos modelos de conectividad, o si una parte creciente de ese negocio terminará en manos de proveedores externos.
Las claves del futuro financiero de Telefónica en 20 segundos
- SEPI y CriteriaCaixa tenían, respectivamente, el 10 % y el 9,99 % de Telefónica al cierre de 2025.
- La deuda financiera neta del grupo ascendía a 26.824 millones de euros al finalizar ese ejercicio.
- La compañía ha completado el despliegue de 17 nodos de edge computing en España, pese a haber externalizado parte de la propiedad de sus centros de datos.
- Los planes de salida acordados en diciembre de 2025 contemplan alrededor de 5.500 empleados en siete sociedades españolas.
- Las constelaciones de satélites de órbita baja presionan determinados negocios de conectividad, aunque no sustituyen de forma generalizada las redes terrestres.
El debate sobre Telefónica va más allá de la evolución trimestral de sus ingresos o de la cotización en Bolsa. La operadora controla redes de fibra, infraestructura móvil, emplazamientos técnicos y relaciones comerciales con millones de clientes. Esos activos pueden convertirse en una ventaja en un mercado donde la computación se distribuye entre centros de datos, redes metropolitanas y dispositivos conectados.
Sin embargo, mantener esa posición requiere inversiones sostenidas. La fibra y las redes móviles necesitan renovación; los centros de datos demandan energía y capacidad de procesamiento; y los servicios empresariales exigen especialistas capaces de integrar sistemas complejos. La presión para mejorar el flujo de caja puede entrar en conflicto con esas necesidades si la reducción de costes o la venta de activos comprometen la capacidad futura de generar ingresos.
La tesis de que Telefónica ha perdido irreversiblemente sus ventajas competitivas es, por ahora, una interpretación que no se desprende de los datos disponibles. Hay motivos para examinar los riesgos de su modelo, pero también existen inversiones y proyectos que contradicen una retirada completa de las nuevas tecnologías.
El dilema de los centros de datos: monetizar activos sin perder el negocio
Uno de los principales argumentos críticos se refiere a la operación de Telefónica con Nabiax, participada por Asterion Industrial Partners. La operación se desarrolló en varias fases y no consistió simplemente en vender toda la infraestructura para abandonar el negocio.
En 2019, Telefónica vendió once centros de datos a Nabiax. En mayo de 2021, acordó aportar otros cuatro centros, dos en España y dos en Chile, a cambio de una participación del 20 % en el capital de Nabiax. Los cuatro centros incluidos en esta segunda operación tenían una capacidad de servicio instalada de 9,9 megavatios.
El acuerdo contemplaba también un contrato de alojamiento con un periodo inicial de diez años. Telefónica mantuvo la gestión de los servidores propios y de sus clientes alojados en esas instalaciones, así como la relación comercial directa con ellos. La empresa presentó la operación como una forma de liberar valor de sus activos físicos y conservar su exposición al crecimiento del negocio de centros de datos.
La decisión responde a un modelo de inversión en el que se comparte la propiedad de infraestructuras intensivas en capital con inversores especializados. Puede reducir las necesidades de financiación directa y permitir que el operador concentre recursos en otros negocios, pero también limita su control sobre determinados activos físicos.
El riesgo estratégico aparece cuando la infraestructura externalizada resulta necesaria para desarrollar servicios nuevos. Si el propietario de las instalaciones decide sus inversiones, prioridades o condiciones comerciales, Telefónica puede disponer de menos margen para coordinar determinados despliegues. La magnitud de ese riesgo depende de los contratos, los derechos de gobierno y las condiciones de acceso, no solo de quién figura como propietario del edificio.
No obstante, los datos recientes impiden sostener que Telefónica haya renunciado al edge computing, la tecnología que acerca la capacidad de procesamiento a los usuarios y a las instalaciones donde se generan los datos.
En junio de 2026, la compañía anunció que había completado el despliegue de 17 nodos de edge computing en España. El proyecto se apoya en sus redes de fibra y 5G y busca ofrecer servicios a empresas y administraciones que necesitan procesar información con menor latencia o mantener un mayor control sobre dónde se alojan sus datos.
La cuestión financiera es otra: disponer de nodos propios no garantiza que el negocio alcance la rentabilidad esperada. Telefónica debe convertir esa infraestructura en contratos, ingresos recurrentes y servicios que los clientes no puedan sustituir fácilmente por soluciones de grandes proveedores cloud.
Recortar costes laborales puede mejorar la caja, pero plantea riesgos técnicos
El segundo foco de preocupación es la reducción de plantilla y la pérdida potencial de conocimiento especializado.
El 22 de diciembre de 2025, Telefónica anunció acuerdos con los sindicatos para renovar convenios colectivos y establecer planes de salida en siete sociedades españolas. La empresa estimó entonces unas 5.500 salidas y una provisión de aproximadamente 2.500 millones de euros antes de impuestos. También calculó ahorros anuales medios de 560 millones de euros a partir de 2028.
Las cuentas consolidadas de 2025 concretaron un máximo de 5.285 trabajadores en las sociedades de Telefónica España y de 585 en las unidades corporativas. La cifra conjunta asciende a 5.870 posibles salidas durante la vigencia de los acuerdos, aunque no significa que todas se hayan producido ya.
Desde el punto de vista financiero, los planes pueden mejorar los costes operativos y la generación de caja a medio plazo. Pero el ahorro solo cuenta una parte de la ecuación: también importa qué funciones desaparecen, qué conocimientos se transfieren y qué actividades pasan a depender de proveedores externos.
En una operadora, el conocimiento técnico no se limita al desarrollo de software. Incluye la planificación de redes, la gestión de incidencias, la seguridad, la integración de sistemas, la automatización y la comprensión de infraestructuras que acumulan décadas de evolución. Perder experiencia sin un proceso de transferencia adecuado puede aumentar la dependencia de consultoras y fabricantes.
Eso no significa que todas las prejubilaciones destruyan capacidad técnica ni que la experiencia acumulada deba mantenerse sin cambios. La automatización puede reducir determinadas tareas, mientras que la incorporación de perfiles especializados en inteligencia artificial, ciberseguridad o computación distribuida puede cubrir necesidades nuevas.
El riesgo aparece cuando la reducción de costes se convierte en el criterio dominante y no se mide su efecto sobre la capacidad de ejecutar proyectos. Para evaluar esa posibilidad hacen falta datos sobre los perfiles afectados, las contrataciones posteriores, la evolución de la productividad y el uso de proveedores externos. Las cifras agregadas de salidas, por sí solas, no permiten concluir que Telefónica esté perdiendo su capacidad de innovación.
El propio plan estratégico Transform & Grow, presentado en noviembre de 2025, incluye el desarrollo del talento y la evolución de las capacidades tecnológicas entre sus prioridades. La prueba será comprobar si esas metas se traducen en recursos y capacidades suficientes para ejecutar los proyectos anunciados.
La amenaza satelital: presión sobre los márgenes, no desaparición de la fibra
La tercera cuestión afecta al modelo económico de las telecomunicaciones. Durante décadas, desplegar una red terrestre exigía inversiones elevadas en canalizaciones, fibra, antenas, permisos y mantenimiento. Esa barrera de entrada ayudaba a proteger a los operadores establecidos en determinados mercados.
Las constelaciones de satélites de órbita baja, como Starlink, han reducido la necesidad de construir infraestructura terrestre en algunas ubicaciones. En zonas rurales, rutas marítimas, aviación o emplazamientos remotos, la conectividad satelital puede competir con soluciones que antes dependían de enlaces terrestres o satélites geoestacionarios.
Pero afirmar que el coste marginal de cobertura satelital es cero sería incorrecto. Los operadores espaciales deben fabricar y lanzar satélites, mantener estaciones terrestres, renovar la constelación y pagar por el espectro y otros recursos. La economía puede ser distinta a la de una red de fibra, pero no elimina los costes de capital ni los operativos.
La amenaza competitiva tampoco se distribuye por igual entre todos los negocios de Telefónica. En determinados mercados empresariales, la conectividad satelital puede captar contratos de transporte de datos o actuar como alternativa para clientes que necesitan cobertura en ubicaciones remotas. En las ciudades, sin embargo, la fibra mantiene ventajas de capacidad y estabilidad, mientras que las redes móviles terrestres ofrecen cobertura y servicios que los satélites no sustituyen de forma universal.
La conectividad directa entre satélites y teléfonos convencionales, conocida como direct-to-device (D2D), abre otro frente. Este modelo busca conectar dispositivos móviles directamente con satélites compatibles, utilizando espectro y acuerdos regulatorios específicos. Si se extiende comercialmente, puede reducir algunas zonas sin cobertura y modificar la relación entre operadores terrestres y proveedores espaciales.
Telefónica no está al margen de esa evolución. En marzo de 2026 anunció una colaboración con Satellite Connect Europe para estudiar servicios D2D en España y Alemania, con la intención de evaluar cómo podrían complementar sus redes 4G y 5G. La compañía también ha probado la conexión de unidades móviles de cobertura para emergencias a la red de Starlink, con velocidades de descarga superiores a 300 Mbps y latencias cercanas a 40 milisegundos durante las pruebas.
Estos proyectos muestran que la conectividad satelital también puede servir como complemento de la infraestructura terrestre. La cuestión económica es quién controla la relación con el cliente, el espectro, el transporte de datos y la facturación. Si el proveedor satelital captura directamente al cliente final, la operadora puede perder margen; si integra el servicio dentro de su propia oferta, puede ampliar la cobertura y conservar parte de la relación comercial.
Por eso, el impacto sobre Telefónica dependerá menos de una sustitución total de la fibra que de la capacidad de la compañía para combinar redes terrestres, satelitales y servicios digitales sin convertirse en un mero revendedor de conectividad.
La deuda y el plan estratégico marcan el margen de maniobra
Los resultados financieros ofrecen una referencia para medir la capacidad de Telefónica para afrontar esas inversiones. En 2025, el grupo registró ingresos de 35.120 millones de euros, un crecimiento del 1,5 % en términos constantes. El beneficio neto ajustado de las operaciones continuadas fue de 2.122 millones de euros, mientras que el resultado neto total reflejó pérdidas de 4.318 millones debido a factores no recurrentes, deterioros y desinversiones.
La deuda financiera neta se situó en 26.824 millones de euros al cierre del ejercicio. La compañía generó un flujo de caja libre de 2.069 millones en operaciones continuadas y fijó para 2026 un objetivo aproximado de 3.000 millones de euros, junto con una reducción de la deuda hacia la meta establecida para 2028.
El plan Transform & Grow contempla un crecimiento anual compuesto de los ingresos del 1,5 % al 2,5 % entre 2025 y 2028, con una aceleración posterior hasta el 2,5 %-3,5 % entre 2028 y 2030. También prevé reducir la inversión de capital (CAPEX) hasta alrededor del 12 % de los ingresos entre 2026 y 2028.
La combinación de crecimiento moderado, reducción de costes y disciplina inversora puede mejorar la posición financiera de Telefónica. Pero obliga a elegir dónde destinar capital: fibra, 5G, edge computing, inteligencia artificial, ciberseguridad o servicios cloud para empresas.
La entrada de SEPI y CriteriaCaixa añade una dimensión de gobernanza. A 31 de diciembre de 2025, SEPI controlaba el 10 % del capital y CriteriaCaixa el 9,99 %. Son participaciones relevantes, pero no equivalen por sí solas a la propiedad conjunta de la compañía ni permiten atribuir a ambos accionistas todas las decisiones operativas.
El desafío para la presidencia de Marc Murtra consiste en demostrar que la simplificación del grupo y la mejora del flujo de caja pueden convivir con una inversión tecnológica suficiente. El deterioro competitivo que algunos analistas temen no es un desenlace inevitable, pero sí un riesgo si las decisiones financieras reducen la capacidad de desarrollar servicios diferenciados justo cuando cambian las fuentes de valor del sector.
Para los accionistas, las señales que conviene vigilar son la evolución de la deuda, la generación de caja, la rentabilidad de los nuevos servicios empresariales, la inversión efectiva en infraestructura y el impacto de los planes de salida sobre la ejecución técnica. Esos indicadores permitirán distinguir entre una transformación que mejora la eficiencia y otra que obtiene ahorros a corto plazo a costa de oportunidades futuras.
Preguntas frecuentes
¿Telefónica ha abandonado el negocio de los centros de datos?
No por completo. Telefónica vendió centros de datos y aportó otros a Nabiax, donde obtuvo una participación del 20 % en 2021. Mantuvo contratos de alojamiento y la relación comercial con sus clientes, aunque cedió parte del control directo sobre los activos físicos.
¿Cuántos empleados saldrán de Telefónica con los planes de ajuste?
Los acuerdos de diciembre de 2025 contemplan un máximo de 5.870 salidas entre sociedades españolas y unidades corporativas. La cifra no significa que todas se hayan ejecutado ya.
¿Starlink puede sustituir la red de fibra de Telefónica?
No de forma generalizada. Los satélites pueden competir en zonas remotas y ciertos servicios empresariales, pero la fibra conserva ventajas de capacidad y estabilidad en muchas ubicaciones. La conectividad satelital también puede complementar las redes terrestres.
¿Qué debe vigilar un inversor para evaluar la estrategia de Telefónica?
La deuda neta, el flujo de caja libre, la evolución del CAPEX y la rentabilidad de los nuevos servicios empresariales son indicadores relevantes. También conviene seguir si la compañía conserva las capacidades técnicas necesarias para ejecutar su plan estratégico.
